1960年代に入ると日本のエアラインでもジェット旅客機を運航するようになり、1970年代から80年代には地方空港も次々とジェット化していった。これにより空の旅は高速化が一気に進んだ反面、当時のジェット旅客機は現代の新鋭機と比較にならぬほどエンジン騒音が大きかったことから、空港周辺の公害が深刻な社会問題となった。こうして民間航空業界が著しい発展を遂げる一方、空港は「迷惑施設」として敬遠される存在となっていったのである。

一部の空港では騒音公害を理由に廃港運動が起こったり、空港新設計画に反対する声が挙がったりすることもあったため、空港管理者の側に「用事のある航空旅客以外は空港に来てほしくない」という心理が多少なりとも生じたのは否めない。安全性の確保やテロ警戒などの理由でもともとセキュリティ水準が高いこともあり、一部の空港にはどこか近寄りがたい雰囲気もあった。

一方で、ジェット化進展に伴う空港の新設、移転、拡張などが進んだ結果、経営的に苦戦する空港も増えてきた。空港は社会や地域の重要インフラであることから国が主導して建設されることが多く、一般的な商業施設などと比べると営利事業としての側面がいささか軽んじられていたのも空港経営の悪化を招いた背景の一つだろう。しかし、高度成長が終焉し、バブル経済も弾けた1990年代以降は、政府や自治体の財政を圧迫する空港の赤字問題が徐々にクローズアップされることになった。

こうした中、当初から民間主導で建設されたのがセントレアである。空港会社では公平・公正な競争を前提とした市場価格の導入促進や施工方法の見直しなどにより、当初予定の7,680億円よりも1,000億円以上安い約6,400億円まで事業費を圧縮することに成功した。初代社長を努めた平野幸久氏によると、これは単に予算の無駄を省くだけでなく、できるだけ債務を縮減して開港後の経営安定を図る狙いがあったという。建設から開港後の運用まで一貫して民間企業である空港会社が担ったからこそ醸成できた経営感覚といえるかもしれない。

そして、セントレアの経営戦略で何よりも斬新だったのは、開港前から「非航空収入」を収益の柱の一つに据えていたことだ。非航空収入とは、エアラインが空港管理者に支払う着陸料や駐機料、旅客が航空運賃とともに支払う施設使用料以外の、主に直営商業施設の売上やテナント料などから得られる収入を指す。

単にハード面を充実させただけでなく、数多くのイベントを開催するなどソフト面にも注力した。空港を観光資源としたイベントの一つが「セントレア見学ツアー」で、当初はターミナル館内の見学が中心だったが、2009年6月には「セントレアまるわかりツアー」に名称を改めるとともに「滑走路見学コース」を設定。これはバスで制限エリア内を巡り、滑走路脇で降車して離着陸シーンを眼前にできるというもので、現在も続いている。空港内バスツアーは関空でも行われていたが、滑走路脇で降車できるようにしたのは「セントレアまるわかりツアー」が初めてだった。

セントレアは「航空機を眺めやすいスカイデッキやボーイング787を展示したフライト・オブ・ドリームズ（フラドリ）へ遊びにくる→スカイタウンやフラドリ内のシアトルテラスで飲食したりショッピングしたりする→非航空収入が増加する」という循環を確立した。こうした好循環を自分たちでも実現したいと、他空港がセントレアを手本にしようとしたのは自然な流れといえる。全国の空港で運営主体の民営化が急速に進んだこともこれに拍車をかけている。